„Mich interessieren deine Abteilungsthemen nicht.“
Wie ein Unternehmen früh erkennt, ob sein Kundenversprechen hält. Eine Geschichte mit Klaus.
Meyer, größter Kunde von Klaus. Kampagnenwoche. Die Lieferung fehlt seit zwei Tagen. Seine Mannschaft meldet: Läuft nicht. Jede Stunde zählt.
Er ruft sofort Klaus an.
Klaus (Uff. Damit hat er nicht gerechnet.) entschuldigt sich. „Bei unserer Übergabe scheint etwas liegen geblieben zu sein. Ich …“
„Verstanden.“ Meyer legt auf.
Klaus bleibt kurz sitzen. Meyer akzeptiert unter Druck keine Erklärung. Er sieht nur den Unternehmer, keine Abteilung.
Ist das fair? Als Kunde: absolut.
Was ist da gerade passiert?
Bei Kundenversprechen, gerade unter Druck, verlässt man sich allein darauf, dass das Unternehmen hält, was es zusagt.
Läuft etwas schief, zählt, dass das Unternehmen sofort sieht, wo es hakt, und nachsteuern kann.
Denn der Kunde sieht ein Unternehmen als Ganzes von außen, keine Abteilung.
Warum erfährt man es dennoch zu spät oder erst vom Kunden?
Dafür gibt es verschiedene Gründe:
Ablauf
Der interne Ablauf ist gemessen, der Weg zum Kunden fehlt manchmal.Man sieht den eigenen Prozess genau, aber nicht immer, was der Kunde dabei erlebt.Hinweise
Es fehlen Hinweise.Liegen Bestellungen länger als vereinbart oder fehlt etwas für den Auftrag, schlägt nichts an. Dann bleibt das Thema liegen, weil es bei niemandem auf dem Tisch landet.Engpass
Ein Engpass ist früh bekannt, der Kunde erfährt ihn spät.Schon beim Bestelleingang ist nicht genug Produkt da. Die Frage ist dann, wie schnell man mit dem Kunden Lösungen bespricht.Das Problem ist, wenn der Kunde es zuerst merkt.
Noch schlimmer ist es, wenn der Kunde das Unternehmen informiert. Wer es früh merkt, ist im Vorteil: Er kann dem Kunden einen Vorschlag machen, bevor der überhaupt fragt: „Wir haben einen Engpass. Und einen Vorschlag.“
Informiert der Kunde zuerst, ist man in der schlechteren Position. Selbst Ehrlichkeit und eine gute Erklärung wirken dann wie Nachsitzen.
Ich habe das selbst erlebt. Die Antwort auf meine Erklärung war ein knapper Satz: „Verstanden. Ändere das.“ Das hieß: Wir sind nicht zufrieden. Ich hätte mir das sparen können, wenn ich vorher zum Hörer gegriffen hätte.
Klaus hat seine Reports, und die sind grün. Ihm fehlt der Meyer-Blick.
Er nimmt ein, zwei Aufträge von Meyer und zeichnet sie im Unternehmen nach, so wie Meyer sie erlebt hat: Wann haben wir zugesagt? Wann wussten wir, dass es eng wird? Wann hat Meyer es erfahren?
Er entdeckt: An zwei, drei Stellen hat das Versprechen schon gewackelt. Jede Abweichung für sich war klein und in der Abteilung im grünen Bereich. Zusammen haben sie sich beim Kunden zu Rot gestaut.
Er fragt sich: Was brauche ich mindestens, um früh zu sehen, wo das Versprechen wackelt?
Was man mindestens braucht, damit es seltener passiert
Ablauf
Ein Maß aus Sicht des Kunden.Es ist festgelegt, was dem Kunden zugesagt wurde, und der Auftrag wird daran gemessen.Hinweise
Ein Frühwarnsystem, das anschlägt.Kleine Abweichungen von der Vereinbarung werden beobachtet und zusammengezählt, damit das Unternehmen sie vor dem Kunden merkt.Engpass
Eine klare Regel für den Anruf.Es ist geregelt, wer den Kunden anruft, sobald das Versprechen wackelt, noch bevor er fragt.Und wenn es doch passiert? So könnte der Weg aussehen
Bei Meyer ist es rot, bei den eigenen Leuten grün. Das ist kein Widerspruch: Kleine Abweichungen, in jeder Abteilung unauffällig, stauen sich beim Kunden zu Rot. Grün muss das Grün des Kunden sein, nicht das interne. Diesmal ruft Klaus an, bevor Meyer fragt: „Ich habe mir zwei Ihrer Aufträge angesehen. Ich weiß jetzt, wo es gehakt hat und was wir ändern.“
Das können Sie mitnehmen
Wenn Sie wollen, machen Sie es wie Klaus: Nehmen Sie zwei, drei Aufträge, bei denen sich der Kunde gemeldet hat, und zeichnen Sie sie zurück. Und rechnen Sie nach, was es Sie gekostet hat, es wieder geradezubiegen.
Wenn Sie ein Thema einmal aus Sicht Ihrer Kunden, Ihres Alltags und Ihrer Zahlen zusammenbringen wollen:
30 Minuten offener Austausch.
Nächstes Thema: Zahlungseingang ist Kundenfeedback.